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實(shí)施ES員工滿意管理 |
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋---“換位”思考
進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系是從屋頂學(xué)說走向土壤學(xué)說。
所謂屋頂學(xué)說，是指過去員工到公司上班、領(lǐng)公司薪水，公司提供許許多多資源，讓員工在里面成長(zhǎng)，公司替員工擋風(fēng)擋雨，但缺點(diǎn)是員工不能高過公司，員工跟老板講話也不能太大聲。企業(yè)的“屋頂”一旦垮掉，員工也就“樹倒猢猻散”�，F(xiàn)在，員工跟公司的關(guān)系已經(jīng)變成土壤學(xué)說，公司有很多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土地上成長(zhǎng)，接受風(fēng)吹雨打，能夠長(zhǎng)高就繼續(xù)長(zhǎng)，長(zhǎng)不高就矮矮的。也就是說，員工要與企業(yè)同度興衰、共圖發(fā)展。
這時(shí)的企業(yè)“山已不是那個(gè)山，水也不是那個(gè)水”。會(huì)是什么樣呢？按ES（員工滿意）管理，“換位”思考一下。
精彩案例：
照顧好“正在照顧”顧客的人
情景一：維京老板買島送員工。
最近，英國(guó)維京集團(tuán)的員工們收到了一份驚奇大禮，公司老板理查德·布朗森不惜花費(fèi)200萬(wàn)英鎊的巨資，在澳大利亞買下一座熱帶島嶼，作為員工的度假勝地。
這是一個(gè)25萬(wàn)平方米的小島，靠近澳大利亞昆士蘭的沖浪圣地陽(yáng)光海岸。小島形狀酷似心形，當(dāng)?shù)厝私o它起了個(gè)好聽的名字——“締造和平”。據(jù)說，布朗森原準(zhǔn)備將這里作為他的私人度假地，然而在獲悉集團(tuán)的航空公司竟然創(chuàng)下了230%的利潤(rùn)增長(zhǎng)率之后，決定將小島獻(xiàn)給大家。
現(xiàn)在，小島上只有幾座簡(jiǎn)單的木屋。建成后，這里將成為最先進(jìn)的度假休閑中心，除了各式水上運(yùn)動(dòng)，這里還會(huì)有網(wǎng)球場(chǎng)、林間跑道等。
情景二：讓食堂“酒店化”，職工宿舍“賓館化”。
日本住友商社正是這樣做的。商社在東京的辦公大樓約有2000名職工，因場(chǎng)地限制，新裝修的食堂雖在地下二層，但由于運(yùn)用間接采光技術(shù)同室外一樣明亮。整個(gè)面積為1640平方米，廚房占地很小，餐廳顯得十分寬闊，不僅鋪有地毯，墻壁上還懸掛著40多幅油畫，四周有盆景相襯，古典樂曲低回蕩漾。與主餐廳相映成趣的是擁有130個(gè)席位的和式餐廳，其內(nèi)部裝修以黑色為基調(diào)，職工在這里用餐“能以現(xiàn)代的感覺體會(huì)日本的精神”。餐廳采用到桌服務(wù)方式，每天有4套菜譜供選擇。夜晚，這里又是酒吧間和咖啡館，職工既可在此約會(huì)知已，也可在此招待主顧，還能承辦職工舉行的新年會(huì)、忘年會(huì)以及歡迎會(huì)、歡送會(huì)等。
住友商社總務(wù)部副部長(zhǎng)崛尾先生說，長(zhǎng)期以來，日本企業(yè)雖在提高工作效率，增強(qiáng)商品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力方面取得相當(dāng)?shù)某晒�，但�?duì)職工的健康和福利未能引起足夠的重視。大企業(yè)雖都設(shè)有職工食堂，但給人的印象卻是“環(huán)境陰暗、態(tài)度冷漠、飯菜單調(diào)�！边^去，人們常把廁所作為觀察企業(yè)管理狀況的“窗口”，而今，人們又把食堂看作企業(yè)有無(wú)活力的標(biāo)志。住友商社就不僅實(shí)現(xiàn)了食堂“酒店化”的標(biāo)準(zhǔn)，還做到了職工宿舍“賓館化”的水平。
情景三：愛你的員工吧，他會(huì)加倍地愛你的企業(yè)。
在豐田汽車公司，普通員工也能受到細(xì)微的關(guān)懷和體貼。比如有位員工在家休息，忽然聽到敲門聲，原來是工段長(zhǎng)來了。他還沒細(xì)想是何事登門，工段長(zhǎng)已經(jīng)遞上一只精美的玩具，并熱情地說：“今天是您孩子6歲生曰，我們表示祝賀�！薄鞍�！連我都忘記了，你們還想得起來，太感謝了”。這位員工怎么能不好好工作呢？
而不斷展示你的笑容，也是一種愛。位于美國(guó)俄亥俄的美國(guó)鋼鐵和國(guó)民蒸餾器公司的RMI子公司，生產(chǎn)多種鈦制品，多年來產(chǎn)品質(zhì)量低、生產(chǎn)率低、利潤(rùn)率低。自大吉姆·丹尼爾到這里任總經(jīng)理后，情況發(fā)生了巨變。大吉姆沒有什么特殊的管理辦法，只是在工廠四處貼上標(biāo)語(yǔ)，“如果你看到一個(gè)人沒有笑容，請(qǐng)把你的笑容分些給他”……這些標(biāo)語(yǔ)下面都簽著名字“大吉姆”。公司還有一個(gè)特殊的廠徽：一張笑臉。在辦公用品上，工廠大門上，廠內(nèi)牌板上，甚至在工人的安全帽上都繪有這張笑臉。這被美國(guó)人稱之為“俄亥俄的笑容”。結(jié)果只用了3年時(shí)間，工廠沒有增加1分錢投資，生產(chǎn)率驚人地提高了近80%。
游戲規(guī)則：
員工滿意第一，顧客滿意第二
第一，滿意的員工，才能帶來滿意的顧客。
ES管理在實(shí)踐中存在著兩種傾向，一種觀點(diǎn)認(rèn)為顧客滿意第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先使顧客滿意。因?yàn)橹挥蓄櫩驼J(rèn)為某商品能滿足他的某種需要，這位顧客才會(huì)購(gòu)買這一商品，進(jìn)而企業(yè)才能得到期望的收入；持第二種觀點(diǎn)者認(rèn)為，員工滿意第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先使員工滿意。公司要成功地雇傭、培訓(xùn)、鼓勵(lì)那些愿意為顧客服務(wù)的有能力的員工。若公司的員工不滿意，他們這些真正在第一線為顧客服務(wù)的人，會(huì)把對(duì)公司在工資、福利等不滿怨氣撒在顧客身上，公司再?gòu)?qiáng)調(diào)讓顧客滿意也無(wú)濟(jì)于事。
那么，作為企業(yè)究竟是以顧客滿意為先，還是以員工滿意為先呢？這兩種觀點(diǎn)正好反映了CS與ES的辯證關(guān)系�？梢哉fCS是外部市場(chǎng)營(yíng)銷的目的，而ES既是市場(chǎng)營(yíng)銷的手段又是其目的之一（員工即為企業(yè)內(nèi)部顧客）。它們的關(guān)系與誰(shuí)先誰(shuí)后并不完全一樣，因此，我們的企業(yè)要以CS來提高ES度，或者基于ES提高CS度�？傊】档钠髽I(yè)是那些使員工和顧客都得以滿意的企業(yè)。
事實(shí)證明，只有員工滿意度提高了，顧客的滿意度才會(huì)“水漲船高”。有一項(xiàng)研究顯示，ES每提高5%，會(huì)連帶提升1.3%的CS，同時(shí)也使企業(yè)效益提高0.5%。這充分說明企業(yè)的CS與ES密切相連。在酒店業(yè)，顧客滿意度達(dá)到78%，是因?yàn)閾碛?0%的員工滿意度；在清洗業(yè)，員工滿意度每增長(zhǎng)1%相當(dāng)于顧客滿意度提高0.22%。
第二，先滿足員工的一些最基本的要求。
近年來，一些成功企業(yè)的管理思路和管理方式有了一個(gè)新發(fā)展,即在CS的基礎(chǔ)上，把ES列為一條重要標(biāo)準(zhǔn)。他們認(rèn)為，顧客滿意的企業(yè)并不保證就一定是卓越的企業(yè)。事實(shí)證明，一些企業(yè)雖令顧客滿意，有時(shí)卻是用犧牲員工權(quán)益的方式來達(dá)到的。這樣的企業(yè)也難長(zhǎng)期堅(jiān)持做到令顧客滿意。要成為卓越企業(yè)，必須同時(shí)是內(nèi)部員工滿意的企業(yè)。
這些成功企業(yè)所要求的員工滿意，目前主要有四項(xiàng)基本要求：
一是改變員工工作時(shí)間長(zhǎng)的現(xiàn)狀，縮短工作時(shí)間，注意勞逸結(jié)合；
二是關(guān)心女性員工的福利；
三是注意培養(yǎng)青年員工；
四是照顧好中老年員工和身體有殘疾的員工，做好環(huán)境保護(hù)和社會(huì)服務(wù)。
當(dāng)然，ES管理還包括每年給每位員工一定時(shí)間休假制，組織大家到國(guó)內(nèi)外旅游，給予員工一定股份等等。
第三，靠事業(yè)留人、靠感情留人、靠待遇留人。
在ES管理法中，最為顯著的就是“三留人”策略，它有三個(gè)方面的含義，一是滿足員工不斷提高和進(jìn)步的需求，為員工提供好的成長(zhǎng)環(huán)境；二是建立合理的用人機(jī)制，讓人才各得其所；三是將員工的個(gè)人事業(yè)和公司事業(yè)統(tǒng)一起來，使兩者相輔相成。
對(duì)企業(yè)而言，留住員工固然重要，但留下員工的品質(zhì)比離職員工的數(shù)量更重要。企業(yè)目前是否留住了未來需要的人才，留下員工是否都能以企業(yè)的發(fā)展為己任，全力為企業(yè)貢獻(xiàn)，這是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵工作之一。如何才能留住優(yōu)秀員工呢？高薪只能治標(biāo)，更多的只是增強(qiáng)員工留下的負(fù)面因素；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，加速下情上達(dá)，幫助員工在工作中獲得成長(zhǎng)，才是企業(yè)留住人才的根本之道。
此外，還要關(guān)注有“新看法”的員工。員工對(duì)工作環(huán)境的滿足感是員工留下的正面因素之一，為了使企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工更具吸引力，因而要在組織結(jié)構(gòu)作以下調(diào)整：縮減公司規(guī)模，擴(kuò)大管理跨度，多利用工作小組方式解決問題，采用靈活的升職制度等。通過這些措施允許優(yōu)秀員工對(duì)資源分配以及經(jīng)營(yíng)決策有更大的發(fā)言權(quán)。例如，通過建立平等職位調(diào)動(dòng)機(jī)制，一方面可以擴(kuò)大員工的視野，促進(jìn)企業(yè)不同部門之間的溝通，為有“新看法”的員工提供機(jī)會(huì)；另一方面卻不必提升他們的職位，可以維持組織的精簡(jiǎn)。企業(yè)的管理層往往注重如何改進(jìn)由上往下的溝通。然而，對(duì)于企業(yè)一般員工來說，更重要的是如何反映他們的聲音。因此，使員工更容易下情上達(dá)和改進(jìn)企業(yè)不同部門間的溝通，對(duì)于提高員工的工作熱情十分重要。員工了解本身工作在整個(gè)企業(yè)所占的地位之后，將會(huì)提高工作積極性。
現(xiàn)身說法：
你想得到什么，就去獎(jiǎng)勵(lì)什么
兩年前，廣州一家服裝公司老板請(qǐng)我作管理顧問。我經(jīng)過對(duì)當(dāng)?shù)胤b城調(diào)查、又與該企業(yè)第一線生產(chǎn)管理人員個(gè)別訪談的“企業(yè)診斷”，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)暴露出的生產(chǎn)效率低、員工沒有積極性等問題，病根出在管理方法不得當(dāng)上。例如，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂不堪、年輕的員工成天滿負(fù)荷工作疲憊不堪；企業(yè)盡管有制度，但都是些懲罰條例（120條規(guī)定，其中有105罰款）。老板愁眉苦臉地告訴我，他不希望這種狀況繼續(xù)下去了。我問，你希望得到什么？老板說當(dāng)然是有生氣、有效率啦！
于是，我建議老板采取“換位”思考的辦法，按照他所“希望的樣子”，試著以獎(jiǎng)勵(lì)為主，運(yùn)用人性化的ES管理推出了3條措施：
其一，改善生產(chǎn)環(huán)境，對(duì)全員進(jìn)行“5清”整治行動(dòng)。即“清理、清爽、清掃、清潔、清正”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，并每月評(píng)選出一批“5清”標(biāo)兵來，最高獎(jiǎng)可獲“香港一日游”。
其二，考慮到公司100多員工大多是20歲左右的青年人，在他們緊張工作之余增加些能恢復(fù)活力的讀書學(xué)習(xí)、健身體育、郊游燒烤等娛樂活動(dòng)。如卡拉OK大獎(jiǎng)賽，并設(shè)“開心獎(jiǎng)”。
其三，把原來的懲罰條例更改為獎(jiǎng)勵(lì)條例。比如，凡遲到早退者罰款20元，改為凡堅(jiān)持每月準(zhǔn)時(shí)上下班者，獎(jiǎng)勵(lì)30元……。
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋：“找對(duì)”員工
1994年，在美國(guó)發(fā)生了一起工作場(chǎng)所惡性暴力案：一家漢堡連鎖店雇用的一個(gè)男子被他的老板請(qǐng)進(jìn)辦公室，并要求他離職。很顯然，這一要求未被這個(gè)男子所接受。結(jié)果，他持槍在店里出現(xiàn)。當(dāng)他發(fā)泄完怒氣時(shí)，6人被擊中受傷。調(diào)查此案的警察和店家管理者發(fā)現(xiàn)，該男子曾被同一街區(qū)的另外幾家快餐店解雇，因?yàn)樗?jīng)暴露過一些舉止上的問題，而且就在這家雇用他的連鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書面材料。由于該店管理不善和失誤，他的檔案還放在連鎖店總部。
這說明只有找對(duì)人，才能作對(duì)事。而且要想使服務(wù)達(dá)到優(yōu)質(zhì)化，必須在一開始時(shí)就雇用優(yōu)秀的人才，這總比以后解雇差的人員更容易些。
精彩案例：
“看”他怎么說，而非聽他說什么
菲爾在美國(guó)波士頓市的劍橋馬里奧特飯店門房工作。讓我們看看他是怎么樣認(rèn)識(shí)服務(wù)工作的：“我們基本上是一家商務(wù)賓館。從周一至周五，我們的客人或乘自家車或出租車到達(dá)，客人一手拿著手提箱，通常都是匆匆忙忙。車一停好，立即跑到前臺(tái)登記住宿，無(wú)需行李員幫忙。他第二天一早來到大廳，馬上去餐廳用早餐。出門馬上就要用車，不喜歡等。對(duì)這些客人來說一分鐘等于十分鐘�！狈茽柋日l(shuí)都清楚，忽略了細(xì)節(jié)會(huì)影響大局。于是他建議：
——如果客人一個(gè)人在餐廳用餐，向他打聲招呼，對(duì)他友善。他一定很想家。
——留意客人的真正需求。如有可能，一定給他一點(diǎn)額外的什么東西。
——早上上班面帶微笑。你的心情會(huì)對(duì)同事產(chǎn)生連帶影響。要把個(gè)人的麻煩留在家里。
菲爾懂得如何讓客人覺得受到歡迎。例如，在電梯間裝上鏡子，使顧客等電梯時(shí)照照就有事可做，而不感到時(shí)間難熬；他花幾個(gè)月的時(shí)間動(dòng)員賓館總經(jīng)理投資50萬(wàn)美金，為賓館車道加蓋遮蔽雨淋的鋼架玻璃天棚。還建議在旋轉(zhuǎn)玻璃門上印制圖案，以免顧客一頭撞上。菲爾確實(shí)有種才能，他能看出在某種情況下缺少什么，并一直在開動(dòng)腦筋考慮怎么改進(jìn)。有一次，菲爾決定參觀一下總統(tǒng)套房，要親眼看看一晚上花500美金的房間，究竟是什么模樣。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了問題：“是什么人設(shè)計(jì)的，全賓館最昂貴房間的窗戶居然沒有面對(duì)查爾河！”他又發(fā)現(xiàn)擺在桌子上的小宣傳單的點(diǎn)餐卡，卻在介紹只要4.99美元的比薩餅。他建議還是打上一些酒的廣告吧。更可取的是，他往往也是客人在離開時(shí)接觸的最后一個(gè)人，為客人送行時(shí)的最后良好印象，會(huì)讓他們深刻持久。
這說明，員工如果了解了公司的整體經(jīng)營(yíng)策略，就會(huì)把工作做得更好。而管理層的職責(zé)就是充分激勵(lì)員工們像菲爾那樣有主動(dòng)負(fù)責(zé)的精神。從菲爾這一服務(wù)明星的誕生，給我們?cè)谠趺礃影l(fā)掘人才，達(dá)到“找對(duì)人，作對(duì)事”效果，提供了這樣的啟示：
第一，面試要有技巧。要詢問他們以顧客身份光顧類似你的公司時(shí)，體驗(yàn)如何？即多問他接受服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，而非提供服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)；
第二，要把面試當(dāng)作向顧客征詢意見反應(yīng)，而非是在招聘。
第三，多了解他對(duì)你公司的服務(wù)看法，注意他最看重什么？以及他是如何看待顧客與員工之間關(guān)系的，這個(gè)人會(huì)把什么樣的工作態(tài)度帶到公司接待顧客？這些問題十分重要；
第四，對(duì)人不要貿(mào)然下結(jié)論。不要拿空洞的表格來評(píng)判，一定要面談，“看”他怎么說�！�
游戲規(guī)則：
寧愿沒有，但求最好
第一，要想釣到魚，你就得知道“魚愛吃什么”。
首先，嚴(yán)把招聘關(guān)，避免因挑選過程粗糙而帶來無(wú)謂的流動(dòng)。了解員工的真實(shí)信息，包括其專長(zhǎng)、離職原因、個(gè)性、家庭、價(jià)值取向等；增加面試環(huán)節(jié)，不要因急于用人就圖省事而省去必要環(huán)節(jié)，面試不僅能深入地了解他是否適合企業(yè)，還能“擠”出履歷中的“水分”。
其次，建立企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，了解員工的想法。員工的想法可分為6類：公平的工資、合理的工作時(shí)間、良好的工作條件；能夠參與決策；具有經(jīng)濟(jì)保障；有提升和自我進(jìn)取的機(jī)會(huì)；有工作價(jià)值和個(gè)人重要感。有集體感。
再次，不同的人有不同的想法，只有了解了每一個(gè)員工的想法，才能采取預(yù)防措施。
第二，注意：不要站在聽的立場(chǎng)上。
中國(guó)人常說“看他怎么說”，很少說“聽他怎么說”。話怎么用“看”而不是用“聽”？這當(dāng)中必有奧妙。話不能聽的意思，并不是所有的話都不能聽，而是強(qiáng)調(diào)應(yīng)該遵循中國(guó)人的行為準(zhǔn)則，從“不”開始。也就是說，站在不要聽的立場(chǎng)上來聽，才不會(huì)亂聽，以致一聽就倒霉。用“看”來輔助，故十分注重“看”他怎么說。這樣一來，既聽他的話，又看他的行為，綜合判斷，才決定信或不信。正如西方人主張的，人的行為比語(yǔ)言更能說明內(nèi)心的動(dòng)機(jī)。至于說如何進(jìn)行有效的面談，下面提供5個(gè)步驟供參考——
步驟一：事先擬訂選拔計(jì)劃。事前確認(rèn)這項(xiàng)工作的內(nèi)容及主要職責(zé)，應(yīng)征者需具備哪些必要和次要條件，并且評(píng)估部門的人力需求，如何配置各項(xiàng)職位。人事部門要提供一套工作職務(wù)說明書，以協(xié)助經(jīng)理人擬訂選拔計(jì)劃時(shí)參考。
步驟二：過濾篩選。根據(jù)選拔計(jì)劃來過濾篩選手中的履歷資料，先篩除條件不合適的資料，可提高面談的效率。
步驟三：準(zhǔn)備正式面談。分三個(gè)層次進(jìn)行，一是雙方約定面談的時(shí)間、地點(diǎn)的最后確認(rèn)；二是面談場(chǎng)地的布置，桌椅排列是否適當(dāng)，彼此能否看清對(duì)方的表情，是否會(huì)有電話或其他瑣事的干擾？三是面談時(shí)要提的問題。
步驟四：正式面談。分四個(gè)階段進(jìn)行，一是建立融洽的氣氛，為消除緊張，可以先問一些無(wú)關(guān)緊要的問題，比如，您坐什么車來的？這地方還好找吧？二是引導(dǎo)應(yīng)征者主動(dòng)談?wù)撟约旱馁Y料。切記，應(yīng)征者越主動(dòng)，說得越多，你越了解對(duì)方；三是向應(yīng)征者提供工作相關(guān)資料，要對(duì)工作內(nèi)容、工作績(jī)效的期望，衡量工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，以及工資、福利、待遇等一一加以介紹；四是結(jié)束面談，告之應(yīng)征者反饋的日期，并致以感謝。
步驟五：評(píng)估及后續(xù)工作。面談完畢，立即記錄內(nèi)容重點(diǎn)；對(duì)未錄取者，記下明確理由；對(duì)錄用者，應(yīng)盡速通知進(jìn)行下一次面談。
第三，有效的招聘需要管理。
——與公司人力資源部門協(xié)調(diào)，以了解人力供需，做好招聘規(guī)劃。要本著符合工作需要的原則，根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、規(guī)模等來確定選聘什么樣的人才。很多企業(yè)因?yàn)槲磸拈L(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃入手，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，人員過多，企業(yè)背上沉重的包袱；而在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，又招不到企業(yè)急需的人才，阻礙了企業(yè)發(fā)展。
——設(shè)計(jì)巧妙的招聘廣告，以吸引應(yīng)聘者。如果廣告內(nèi)容、設(shè)計(jì)等能別出心裁，就會(huì)吸引更多的人應(yīng)聘。美國(guó)頭號(hào)服務(wù)公司諾氏公司在開發(fā)南加州市場(chǎng)時(shí)，招聘廣告題頭是“招聘：人力”，題頭兩邊是公司要求：“充滿愛心；樂于助人；工作勤奮；有敬業(yè)精神�！边@則廣告吸引了約1500人前往公司應(yīng)聘。
——從公司中選出經(jīng)驗(yàn)豐富的員工作為招聘人員。在招聘主管的安排下，這些人再分頭去招募所需的各種人才。他們可以向應(yīng)聘者介紹自己在公司中的工作經(jīng)歷和所取得的成就，能獲得很好的效果，以激勵(lì)應(yīng)聘者。
——擬訂招聘標(biāo)準(zhǔn)（智商和情商標(biāo)準(zhǔn)）。一定的智商是做好工作及有效溝通的前提，測(cè)定情商是為了了解應(yīng)聘者情緒的穩(wěn)定性，這也是順利、有效工作的必要條件。此外，還要了解應(yīng)聘者的道德記錄，以防范于未然，招聘者可以通過個(gè)案模擬或角色扮演法，讓應(yīng)聘者身臨其境，以觀察其道德感如何。
——招聘結(jié)束后的管理。應(yīng)給那些沒有被錄用的應(yīng)聘者回一個(gè)電話或致一封婉言的謝函，對(duì)他們抽出時(shí)間來公司應(yīng)聘表示感謝。
現(xiàn)身說法：
通過他的回答洞察他的心靈
1996年我在海南創(chuàng)業(yè)時(shí)，曾幫助一家大酒樓組織了一次服務(wù)員的招聘。當(dāng)時(shí)已經(jīng)從上百人中經(jīng)過形象、儀表、考試等關(guān)口，篩選出12個(gè)人，而且要從其中選出一個(gè)主管來。
最后，在“拍板時(shí)刻”，采取個(gè)別面試的方式，我只問了一個(gè)問題來“一錘子定音”：
“假設(shè)有位客人入席后，讓你去買包他指定牌子的香煙，而你的酒樓又沒有怎么辦？”
大多數(shù)人不是勸客人換一個(gè)牌子，就是很抱歉地告之沒有，或者說下次一定準(zhǔn)備好。
只有一位相貌平平的女孩子不是這么說的。她回答：“客人要求他指定牌子的香煙，說明他已形成固定的消費(fèi)習(xí)慣，就像我喜歡的化妝洗滌用品絕不替換一樣。我在過去干過的飯店也常遇這類問題，所以我在來這里應(yīng)聘前就已經(jīng)把附近的煙酒店觀察了一遍，因此客人只要提出這方面的要求，我會(huì)千方百計(jì)地滿足他�！�
我當(dāng)即向老板建議，就是她了！
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋：加足“馬力”
如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人想要讓員工在工作中不斷進(jìn)步并獲得足夠的成就感，最好的辦法是隨時(shí)給員工“充電”，讓他們感覺到自己永遠(yuǎn)在前進(jìn)，在適合社會(huì)的需求。有人說，員工培訓(xùn)是一種投入，但如果不培訓(xùn)企業(yè)損失會(huì)更大。從這個(gè)意義上說，培訓(xùn)是一種投資，而且是回報(bào)率很高的投資。據(jù)國(guó)外有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，對(duì)員工培訓(xùn)每投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，投入產(chǎn)出比達(dá)1:50。
精彩案例：
各領(lǐng)風(fēng)騷出人才
情景一：讓新員工飽吃一頓培訓(xùn)“自助餐”。
全球著名電腦廠商IBM的每個(gè)新員工在進(jìn)入公司時(shí)，都會(huì)吃到一頓豐盛的“自助餐”。它是IBM提供給每個(gè)新員工的培訓(xùn)項(xiàng)目。新員工實(shí)習(xí)結(jié)束后到了選擇什么路的時(shí)候了，IBM由員工自選培訓(xùn)項(xiàng)目。員工如果決定繼續(xù)作現(xiàn)有崗位，可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓(xùn)，如果想更改崗位參與另一項(xiàng)目，也可以要求繼續(xù)有一個(gè)師傅帶自己。
對(duì)IBM的新員工來說，公司的“自助餐式培訓(xùn)”體現(xiàn)了對(duì)每個(gè)員工的尊重，而在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以及成功的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工得到工作中的價(jià)值和滿足感。
情景二：與專業(yè)培訓(xùn)公司“外包”合作。
美國(guó)杜邦公司是向一家叫“論壇”的公司買進(jìn)全套全球訓(xùn)練與發(fā)展的服務(wù)。事實(shí)上，論壇公司等于是杜邦的培訓(xùn)部門。
為什么呢？因?yàn)槎虐罟菊J(rèn)為，雖然他們?cè)谠S多方面的表現(xiàn)都很優(yōu)秀，但非技術(shù)層面的培訓(xùn)卻不是他們的專長(zhǎng)。杜邦要想管理得更有效率，并把焦點(diǎn)放在資產(chǎn)管理方面，就必須向外界牟取資源。于是，當(dāng)每個(gè)主管檢討公司的培訓(xùn)功能時(shí)，都發(fā)現(xiàn)單是德拉瓦州的維爾明頓地區(qū)，就有500名員工花超過半數(shù)以上的時(shí)間在培訓(xùn)事務(wù)上。
杜邦得出結(jié)論：“我們需要來點(diǎn)巨變，采用漸進(jìn)式改革沒有什么用”。以往杜邦提供1000堂培訓(xùn)課程，其中包括54堂獨(dú)立的時(shí)間管理課和兩堂寫作課。現(xiàn)在則減少到150堂，包括兩門獨(dú)立的時(shí)間管理課和兩門寫作課在內(nèi)。結(jié)果教育培訓(xùn)成本下降30%，參加者對(duì)課程的評(píng)價(jià)反而提高了16%，公司還省下數(shù)百萬(wàn)美元的經(jīng)費(fèi)。由于只與單一的培訓(xùn)合伙人打交道，杜邦得到的培訓(xùn)不但比以前更好，而且透過更好的服務(wù)及員工時(shí)間管理，減少了公司的成本，還可以通過論壇公司大規(guī)模采購(gòu)其他小供應(yīng)商提供的培訓(xùn)教材。
最重要的是，杜邦與論壇這兩家公司建立的合作關(guān)系，讓彼此都能把心思集中在本身的專長(zhǎng)上面。
情景三：訓(xùn)練可以使員工減輕工作壓力。
員工的壓力和顧客服務(wù)就像是油和水，兩者不能相容。不管是在哪一行，一個(gè)精疲力盡的員工總是易怒的，會(huì)惹顧客不高興，即使是經(jīng)過訓(xùn)練、專門對(duì)付緊急情況的醫(yī)療護(hù)理人員也經(jīng)受不了太大的壓力。
一家醫(yī)療服務(wù)中心認(rèn)為，對(duì)于醫(yī)療護(hù)理人員來說，提供服務(wù)之前要冷靜，日常所受的壓力可能很小，但是經(jīng)過日積月累，這些壓力可以聚集起來，導(dǎo)致嚴(yán)重的生理、心理和行為疾病，除非采取適當(dāng)?shù)呐沤馐侄�。他們的解決辦法是“當(dāng)出色的人”，這是一項(xiàng)用時(shí)一天的訓(xùn)練計(jì)劃，有專家一起參加。員工們通過控制一些可以駕馭的局面，改變觀察問題的方式，以及接受無(wú)法控制的局面存在等，學(xué)會(huì)降低工作壓力。
中心的600名員工經(jīng)過訓(xùn)練之后，似乎能更快地找到產(chǎn)生壓力的原因，并能更好地應(yīng)付這些壓力。他們現(xiàn)在知道，當(dāng)遇到問題時(shí)，把它告訴別人并沒有什么。最重要的是，他們了解到工作是他們產(chǎn)生壓力的原因，因此，當(dāng)他們回家后要把這一切都拋開，改善他們家庭生活的質(zhì)量，安排好業(yè)余時(shí)間。
游戲規(guī)則：
多比少好
第一，多種形式辦培訓(xùn)。
目前國(guó)外許多著名大企業(yè)在培訓(xùn)上不惜花費(fèi)巨資，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也直接加速了企業(yè)內(nèi)部素質(zhì)的提高。他們的做法是：
——設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員。培訓(xùn)部由有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成，下屬的培訓(xùn)處有足夠人員主抓培訓(xùn)。他們的主要任務(wù)：一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息，如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目及培訓(xùn)的結(jié)果；二是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流；三是根據(jù)企業(yè)決策層的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是貫徹落實(shí)各項(xiàng)培訓(xùn)工作，如把員工教育技能培訓(xùn)分月進(jìn)行，趣味性培訓(xùn)每月二次等。
——執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃。比如，要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行。一位員工這樣寫到：1-2月，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2-3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)企業(yè)的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3-7月，主要對(duì)自己不足之處加以改善；7-12月，對(duì)企業(yè)的不滿之處提出更好的建議。
——把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)金緊密結(jié)合。他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)員工鑒定表，每年每人都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)為重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機(jī)會(huì)。
——把培訓(xùn)與懲戒政策結(jié)合起來。有的公司規(guī)定了這樣一條：“凡無(wú)正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，企業(yè)予以解雇”。
——建立網(wǎng)上培訓(xùn)大學(xué)。這可以向員工提供“任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何章節(jié)開始、學(xué)習(xí)任何課程”全新的先進(jìn)學(xué)習(xí)模式。
第二，搞好培訓(xùn)要做的兩項(xiàng)工作：
其一，一定要使培訓(xùn)制度化、程序化。剛起步的小企業(yè)靠能人，不需要培訓(xùn)平臺(tái)，但企業(yè)要做大，就一定需要培訓(xùn)平臺(tái)加職業(yè)經(jīng)理人，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。對(duì)于快速成長(zhǎng)的企業(yè)而言，不可能從外部找到大量能人，最為重要的任務(wù)就是建立一套科學(xué)的、程序化的、規(guī)范化的培訓(xùn)平臺(tái)，為內(nèi)部年輕的管理者提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，并建立職業(yè)培訓(xùn)體系來幫助他們掌握必要的管理技能，這才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
其二，建立一套職業(yè)培訓(xùn)體系并組織實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)。事實(shí)上，如何使受管理者變?yōu)楣芾碚呤敲總�(gè)企業(yè)必須解決的問題，需要針對(duì)年輕的管理隊(duì)伍應(yīng)具備的企業(yè)管理技能，進(jìn)行系統(tǒng)的、專業(yè)的培訓(xùn)。包括——
計(jì)劃能力：如何用預(yù)算來控制項(xiàng)目的運(yùn)行，通過計(jì)劃來保證項(xiàng)目的實(shí)施。
組織能力：通過部門劃分、崗位設(shè)置把人組織起來。
指揮能力：掌握職業(yè)經(jīng)理三項(xiàng)基本功，下命令、主持會(huì)議、批公文。
溝通能力：通過有效的溝通處理各種問題。
協(xié)調(diào)能力：通過工作程序來協(xié)調(diào)部門間工作，讓管理者輕松起來。
領(lǐng)導(dǎo)能力：塑造人格魅力和獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，做個(gè)受員工擁戴的好領(lǐng)導(dǎo)。
激勵(lì)能力：通過有效的方法激勵(lì)員工，使本部門的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。
控制能力：掌握各種控制方法與技巧，將本部門的運(yùn)行狀態(tài)了然于胸。
職業(yè)禮儀：掌握管理者的必備禮儀，用自己的言行舉止來反映企業(yè)的風(fēng)貌。
現(xiàn)身說法：
一場(chǎng)別出心裁的元旦晚會(huì)
時(shí)間：2002年12月31日23:00-24:15
地點(diǎn)：廣州同和客家王酒樓二樓餐廳
人物：酒樓30位中層管理人員與150多位服務(wù)員
主題：《評(píng)選最佳學(xué)習(xí)CS經(jīng)營(yíng)法管理者元旦聯(lián)歡晚會(huì)》
評(píng)委：CS經(jīng)營(yíng)法創(chuàng)始人嚴(yán)世華教授、客家王酒樓陳經(jīng)理
事由：2002年12月初，客家王酒樓陳經(jīng)理在中山大學(xué)聽過嚴(yán)教授的CS經(jīng)營(yíng)講座后，決定邀請(qǐng)嚴(yán)教授在本酒樓全面導(dǎo)入CS經(jīng)營(yíng)。他考慮到CS經(jīng)營(yíng)落實(shí)的關(guān)鍵在中層管理人員，于是為他們購(gòu)買了嚴(yán)教授的“實(shí)用CS經(jīng)營(yíng)運(yùn)作55講匯編”30本，規(guī)定他們必須利用工余的時(shí)間在半個(gè)月內(nèi)熟讀這本書，并結(jié)合自己的工作實(shí)際準(zhǔn)備在元旦晚會(huì)上“登臺(tái)演講”。要求每人必須演講；要有見解、有實(shí)例；會(huì)上將按學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)的深入程度分別予以1-3等獎(jiǎng)勵(lì)。
經(jīng)過：也許因?yàn)檫@是酒樓自開業(yè)以來第一次舉辦此類活動(dòng)，全場(chǎng)近200青年人進(jìn)場(chǎng)時(shí)顯得有些激動(dòng)不已，當(dāng)陳經(jīng)理宣布開會(huì)時(shí)頓時(shí)鴉雀無(wú)聲。第一位上場(chǎng)的是收銀組組長(zhǎng)，她臉紅紅的、聲音略帶顫抖；第二位是鎮(zhèn)定自若的餐飲部經(jīng)理……
隨著一串串笑聲、一陣陣掌聲疊起，把會(huì)議推向了高潮，臺(tái)上中層管理人員開始不按順序“插隊(duì)”，臺(tái)下員工似乎覺得光聽還不過癮，竟有人沖上臺(tái)來抓過話筒“搶答”……
結(jié)果：嚴(yán)教授宣布獲獎(jiǎng)名次，并頒發(fā)獎(jiǎng)狀獎(jiǎng)品。
一等獎(jiǎng)得主是餐飲部經(jīng)理，她以“CS經(jīng)營(yíng)就是‘你要我就多給、不要一點(diǎn)也不給’”的深刻理解獲得電器一臺(tái)。
二等獎(jiǎng)被客房部主管摘取，她以“我會(huì)像迎接親叔叔那樣，接待每位顧客”獲高級(jí)記事本。
三等獎(jiǎng)獲得者是迎賓組組長(zhǎng)，她以“我會(huì)記住每位顧客的姓名、特征，下次再來時(shí)叫他感到吃驚，成為我們的回頭客”獲2003年精美掛歷。
晚會(huì)在歡快地爭(zhēng)先恐后抽獎(jiǎng)與踩汽球的“啪、啪”聲中結(jié)束。
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋：決勝“督導(dǎo)”
羅蘭•貝格作為一個(gè)大咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁，盡管日理萬(wàn)機(jī)。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會(huì)忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己和別人做的事情他都會(huì)用錄音機(jī)記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)的人員。他通常每天會(huì)發(fā)出40個(gè)-50個(gè)給不同人的“內(nèi)部備忘”。這當(dāng)然是在完成一個(gè)管理者首要的任務(wù)：布置工作和做某些決定。但這僅僅是事情的開始。每一份內(nèi)部備忘都會(huì)被寫上一個(gè)時(shí)間，到了這個(gè)時(shí)間秘書就會(huì)把這個(gè)內(nèi)部備忘重新放在羅蘭•貝格的案頭。所以，沒有任何一個(gè)人能夠僥幸讓他忘記一件他關(guān)心過的事情。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)都習(xí)慣并采用這個(gè)簡(jiǎn)單易行的做法之后，監(jiān)控就是一件十分正常的事情。執(zhí)行力也就大大地增強(qiáng)。
所以說，光有好的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法還不行，它們只是作對(duì)了一半；另一半要靠把對(duì)事落實(shí)到底的執(zhí)行來完成，這其中“督導(dǎo)”就起著至關(guān)重要的作用。
●精彩案例：把執(zhí)行“督導(dǎo)”到底
情景一：政令暢通、事事落實(shí)---武漢紅桃Ｋ集團(tuán)的督導(dǎo)辦法是“雙回路”管理模式。
它要求布置、執(zhí)行和督辦檢查落實(shí)兩條回路，確保集團(tuán)公司的政令暢通、事事落實(shí)。為此，總部設(shè)督辦部負(fù)責(zé)集團(tuán)各項(xiàng)工作的督辦落實(shí)。各辦事處設(shè)人事督辦處，子公司設(shè)人事督辦崗，按章督辦，形成雙回路。在督辦系統(tǒng)內(nèi)部也形成雙回路，確保督辦工作事事落實(shí)。
為了用嚴(yán)密的組織制度把人納入到規(guī)范的軌道中去，集團(tuán)提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口號(hào)，集中公司的業(yè)務(wù)骨干，騰出專門的時(shí)間，制訂了關(guān)于人、財(cái)、物、企業(yè)、控制等方面的規(guī)則，以推動(dòng)集團(tuán)各層級(jí)由能人管理向制度管理、粗放管理向規(guī)范的細(xì)化管理轉(zhuǎn)化，并落實(shí)到辦事處、管理處、子（分）公司及至工作站，在落實(shí)中細(xì)化，在細(xì)化中創(chuàng)新。
他們認(rèn)為，企業(yè)中層管理層級(jí)必須照章辦事，嚴(yán)格執(zhí)行己經(jīng)形成的決議和規(guī)章制度，對(duì)布置的工作逐項(xiàng)落實(shí)。規(guī)章制度是用文字對(duì)各種勞動(dòng)操作和管理工作的要求所做的規(guī)定，是企業(yè)員工的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，其中應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的工作內(nèi)容、程序和方法及法則�，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程極其復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴(yán)密，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存就難以保障。所以管理層必須照章辦事、逐項(xiàng)落實(shí)。即要少發(fā)文件，多干實(shí)事，形成兩條回路，用“釘子回腳”的作用把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。
情景二：日事日畢，日清日高---海爾的督導(dǎo)具體體現(xiàn)在OEC管理上。其含義大致為：全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”。0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位對(duì)每人每天每件事進(jìn)行控制和管理，由三個(gè)部分構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。核心內(nèi)容可以概括為5句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為：“日事日畢，日清日高”。
OEC管理的本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工的身上。使企業(yè)內(nèi)部形成一種充滿活力，不斷求新求高的激勵(lì)機(jī)制，從而生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品來，它真正體現(xiàn)了以人為本的管理精髓。所謂管理無(wú)非就是兩個(gè)目標(biāo)或兩大任務(wù)：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果來。即把企業(yè)的大目標(biāo)分成若干個(gè)小目標(biāo)、把每個(gè)小目標(biāo)落實(shí)到員工的身上，切切實(shí)實(shí)做好每件事。這是一種目標(biāo)管理體系，即以管理體系和激勵(lì)機(jī)制為框架，以人、事、物的最優(yōu)化配置為原則，實(shí)行全方位的控制和管理，做到日事日畢、日清日高。將企業(yè)以往對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)化為瞬間控制。這8個(gè)字又被具體細(xì)化為“三三制”：
一是在車間管理中實(shí)行“3E制卡”，就是把工人的工資動(dòng)態(tài)到了每天每時(shí)。這張卡上包括一個(gè)工人每天工作所有的內(nèi)容，如產(chǎn)量、質(zhì)量、工藝紀(jì)律、安全、衛(wèi)生等等。這一天的活動(dòng)都記錄在這張卡上。每個(gè)員工每天都要記，每日一總結(jié)，然后憑3E卡領(lǐng)工資。另外，在車間里設(shè)立一處獨(dú)特的地方，那就是“5S”自檢站，站在上面，抬頭向前望去，掛著一幅醒目的標(biāo)牌，上面寫著：“清理、清潔、清爽、清掃、清正”。這個(gè)5S自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗后進(jìn)行自我檢查，排除不良隱患。同時(shí)還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。
二是“3色工位制”：即以綠、藍(lán)、黃3種顏色將每個(gè)班組制作工人分成三種狀態(tài)。①綠色圖標(biāo)代表合格工位；②藍(lán)色圖標(biāo)代表培訓(xùn)崗位；③黃色圖標(biāo)代表不合格工位，誰(shuí)得此，那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要?jiǎng)討B(tài)顯示出來，每天不好的要下來，好的就上去，由此達(dá)到一個(gè)即時(shí)激勵(lì)之目的。
三是3級(jí)班組制：即將班組分為三極。①達(dá)到規(guī)定要求的叫做合格班組；②質(zhì)量完全信得過的叫做免檢班組；③最優(yōu)秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標(biāo)都是通過自己內(nèi)部協(xié)調(diào)和管理來完成的制度，就實(shí)現(xiàn)了從“要我干”向“我要干”的主觀能動(dòng)性跨越。
四是3級(jí)員工制：即把員工分為三級(jí)。①試用員工；②合格員工；③優(yōu)秀員工，他可以參與管理。每天，企業(yè)的管理層干部都必須要制定自己嶄新的工作目標(biāo)，由此不斷地給自己加活。 而且職位越高，責(zé)任就越重。它遵循的是80/20原則：即企業(yè)中占人數(shù)20%的干部負(fù)有80%的責(zé)任。一件事干錯(cuò)了，干部要負(fù)80%的責(zé)任，具體人員只有20%的責(zé)任。如果一個(gè)部門的工作不好的話，首先是他的部門領(lǐng)導(dǎo)沒有做好；工人出錯(cuò)，干部受罰。
情景三：制作督導(dǎo)一覽表，每個(gè)季度檢查一次---美國(guó)一家服務(wù)管理軟件公司的督導(dǎo)辦法則是：制作一覽表，每個(gè)季度檢查一次，并要求員工衡量顧客的滿意程度。
雖然它是一家高科技公司，但仍然采用討論和聆聽的老辦法。公司把每家客戶都分在一個(gè)小組里，小組成員包括一名管理人員、一名咨詢?nèi)藛T、一名支持人員和一名銷售員。小組每個(gè)季度活動(dòng)一次，使用督導(dǎo)一覽表衡量顧客的滿意程度。
表中的檢查項(xiàng)目有：
1.顧客使用我們的產(chǎn)品是否滿意？
2.顧客是否仍支持我們公司？
3.這位顧客是否會(huì)向其他顧客推薦我們公司的產(chǎn)品？
4.當(dāng)我們給顧客打電話進(jìn)行問候的時(shí)候，他們反應(yīng)是否積極？
5.是否有一些公司經(jīng)理希望再次同我們公司合作？
6.在更新軟件的時(shí)候執(zhí)行過程中是否順利？
使用如此一覽表進(jìn)行調(diào)查可以使公司不斷衡量自己的工作，也督導(dǎo)提醒員工在同客戶打交道的時(shí)候應(yīng)該關(guān)注哪些問題。公司還鼓勵(lì)員工積極采取措施，提高顧客的滿意程度。
自公司采納這一做法以來，有95%的顧客續(xù)簽了一年一度的合作合同，這是個(gè)令人羨慕的數(shù)字。而這家公司的年收也從1993年的150萬(wàn)美元增長(zhǎng)到1997年的2000萬(wàn)美元。
●游戲規(guī)則：只有落地，才能開花
其一：建立督導(dǎo)崗位責(zé)任制——個(gè)企業(yè)，從它的管理階層來看，企業(yè)的高層方向、結(jié)構(gòu)、政策等由高層管理制定，但是落實(shí)企業(yè)的政策，推動(dòng)員工執(zhí)行任務(wù)的責(zé)任，則主要依賴督導(dǎo)人員(supervisor)。督導(dǎo)人員是管理層的第一線，亦是員工的管理層的溝通橋梁，他們責(zé)任之一是平衡企業(yè)和員工的利益，令員工愉快地完成企業(yè)的指標(biāo)。督導(dǎo)人員大部分時(shí)間都會(huì)花在督導(dǎo)員工上，因此督導(dǎo)技巧相當(dāng)重要。督導(dǎo)技巧大致可以分為三大類。第一類是督導(dǎo)人員自我的發(fā)展，例如領(lǐng)導(dǎo)、溝通、時(shí)間管理和策劃等；第二類是幫助員工，例如激勵(lì)，指導(dǎo)、輔導(dǎo)和授權(quán)等；第三類是組織性的，例如建立團(tuán)隊(duì)、解決疑難和紀(jì)律等。
那么，督導(dǎo)怎么樣才能進(jìn)入“角色”？首先要明確，督導(dǎo)的管理目標(biāo)。執(zhí)行中層管理對(duì)高層的承諾。如，當(dāng)高層對(duì)銷售部門提出“下年要增加15%盈利”目標(biāo)時(shí)；中層就要訂出“增加20銷量，降低5%成本”的執(zhí)行目標(biāo)；而督導(dǎo)則要細(xì)化至“每個(gè)業(yè)務(wù)員每天須探訪4位客戶，每月開發(fā)4個(gè)客戶并拿到100萬(wàn)的訂單”。督導(dǎo)還要做出達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃：
A.預(yù)備程序：即落實(shí)中所需姿源；
B.實(shí)行程序：予估訂單數(shù)工作量；
C.完成程序：完成后再分配工序。
其二：督導(dǎo)又如何解決疑難問題呢——懂得如何去克服困難并把它解決，是督導(dǎo)的首要任務(wù)。關(guān)鍵是運(yùn)用系統(tǒng)的“解決疑難模式”作出正確的決策：
（1）最理想是予知問題的發(fā)生，而事先制訂預(yù)防方案；
（2）先要分辨問題及征兆，將其分為三類：①實(shí)際運(yùn)作（不落實(shí)），②人事關(guān)系（不合作），③制度結(jié)構(gòu)（不合理）。
（3）分析現(xiàn)況持續(xù)下去的后果，集中處理可控制的因素；
（4）拿出臨時(shí)解決方案，以減少對(duì)正常運(yùn)作的影響；
（5）找出徹底解決問題的方法，并研究長(zhǎng)遠(yuǎn)解決出路；
（6）在形成的多個(gè)方案中作出評(píng)估而選擇可行的；
（7）分個(gè)人（決策會(huì)）決策和集體（全員參與）決策；一旦形成決策，在執(zhí)行初期督導(dǎo)必須監(jiān)督執(zhí)行；
（8）主要是分析決策的結(jié)果可否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
督導(dǎo)還要以授權(quán)增強(qiáng)員工的責(zé)任感，要注意權(quán)力下放的程度：
第一層：督導(dǎo)分配工作給下屬，但不予以任何自決的權(quán)力；
第二層：督導(dǎo)讓下屬?zèng)Q定如何完成工作，再與之討論，經(jīng)督導(dǎo)修正及批準(zhǔn)后實(shí)施；
第三層：督導(dǎo)容許，下屬可用任何方法完成任務(wù)，需定時(shí)報(bào)告工作進(jìn)度，督導(dǎo)隨時(shí)抽查；
第四層：督導(dǎo)予以下屬全部權(quán)力，自己退后，放手讓下屬去完成。
另外督導(dǎo)對(duì)授權(quán)的態(tài)度要點(diǎn)如下：
（1）盡量放手：抑止想要干預(yù)的沖動(dòng)；
（2）顯示信任：公開維護(hù)，私下補(bǔ)救；
（3）永遠(yuǎn)支持：只要盡力，允許出錯(cuò)；
（4）取得承諾：鼓勵(lì)下屬承諾完成任務(wù)，這樣可以提高成功的機(jī)會(huì)。
授權(quán)的程序：
第一，訂定任務(wù)。分派時(shí)先列要點(diǎn)（目標(biāo)、進(jìn)度、要求和下屬?zèng)Q策范圍）
第二，選賢任能。決定委托誰(shuí)擔(dān)綱，（經(jīng)驗(yàn)豐富、頗有才能、極具潛質(zhì)）
第三，落實(shí)分工。向委托人交代要點(diǎn)，（包括陳述背景、詳介工作、支持指導(dǎo)、商訂進(jìn)度、通知各方）
第四，跟進(jìn)完成。視授權(quán)程度及下屬成熟可靠情況，督導(dǎo)應(yīng)與下屬保持聯(lián)絡(luò)，經(jīng)常檢查進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。但只能從旁協(xié)助，切忌越俎代庖。
其三：嚴(yán)明紀(jì)律才能“督導(dǎo)”到位---執(zhí)行紀(jì)律的原則。采取“熱爐守則”（HSP）四原則：
A.預(yù)先警告：告之員工有關(guān)的規(guī)則、犯規(guī)后果，以示警戒；
B.即時(shí)處理：遇到違規(guī)行為，督導(dǎo)應(yīng)立即處理，越快越好；
C.號(hào)令嚴(yán)明：即依規(guī)則處罰，不可輕易寬免，要令至行止；
D.公正不偏：處罰時(shí)要一視同仁，不要此重彼輕。執(zhí)行紀(jì)律的步驟可分為：
首先說明所犯紀(jì)律。但務(wù)必弄清違規(guī)真相；
其次探討原因。追索違規(guī)原因后再?zèng)Q定懲罰輕重；
再征詢補(bǔ)救建議。分清犯規(guī)責(zé)任者，給其改過機(jī)會(huì)；
然后協(xié)商解決方法。聽取意見后考慮正面治本方法；
最后作出處分。分四種形式：①口頭警告：適用初犯者，可私下面談；②書面警告：內(nèi)容告示若再犯將被停職、辭退的懲罰，最好私下交予當(dāng)事人；③停職：令犯規(guī)者停止7-30天無(wú)薪工職；④辭退：對(duì)偷竊、貪污者最嚴(yán)重的處分。
●現(xiàn)身說法：執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行
今年4月，我為廣東東莞的一家化工公司策劃完成了一個(gè)促銷方案后，老板問我下一步最重要的工作是什么？我只說了七個(gè)字“執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行”。
緊接著，我制定了一個(gè)督導(dǎo)方案，其中兩項(xiàng)是：
一、建立晨報(bào)與晚報(bào)例會(huì)制度：早晨匯報(bào)與晚上匯報(bào)例會(huì)，是我們公司督導(dǎo)業(yè)務(wù)員執(zhí)行力的重要工具。其程序如下：
a.晨報(bào)例會(huì)流程：⑴銷售部經(jīng)理強(qiáng)調(diào)公司營(yíng)銷要點(diǎn)，并逐個(gè)業(yè)務(wù)員詢問有沒有喪失客戶的情況發(fā)生；⑵主管提示當(dāng)天的重點(diǎn)事項(xiàng)（含目前業(yè)績(jī)完成情況，離達(dá)成目標(biāo)的差距，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向及應(yīng)對(duì)措施）；⑶每個(gè)業(yè)務(wù)員報(bào)告當(dāng)天對(duì)自己地盤的銷售計(jì)劃、可能達(dá)成的業(yè)績(jī)、困難問題的提報(bào)及支援請(qǐng)求；⑷由主管逐個(gè)解答質(zhì)疑并輔導(dǎo)，業(yè)務(wù)員之間交換有效經(jīng)驗(yàn)；⑸主管再次提示各人達(dá)成目標(biāo)的重要性；⑹主管最后檢查各人的客戶資料和安排行動(dòng)路線。
b.晚報(bào)例會(huì)流程：⑴業(yè)務(wù)員回公司寫當(dāng)天的日?qǐng)?bào)表；⑵主管分析評(píng)判每人今天的實(shí)績(jī)，與個(gè)別業(yè)務(wù)員交換意見，提予以業(yè)務(wù)指導(dǎo)；⑶各業(yè)務(wù)員針對(duì)當(dāng)天的客戶問題交換心得，并每人報(bào)告當(dāng)天所管地盤的銷售結(jié)果，不利的原因，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新動(dòng)向；⑷主管與發(fā)生重大問題的業(yè)務(wù)員會(huì)談；⑸主管準(zhǔn)備接受銷售部經(jīng)理當(dāng)天的電話質(zhì)詢。
二、實(shí)行“八小時(shí)復(fù)命制”：①上級(jí)向下屬指派工作，要求做出限時(shí)，對(duì)于無(wú)法提出限時(shí)的工作，應(yīng)按八小時(shí)復(fù)命執(zhí)行；②員工接受領(lǐng)導(dǎo)口頭或書面指派的非限時(shí)工作任務(wù)，須于接受任務(wù)之時(shí)起，八個(gè)工作小時(shí)內(nèi)匯報(bào)工作結(jié)果或承辦情況；③部門之間非限時(shí)的協(xié)作事宜，應(yīng)在八個(gè)小時(shí)內(nèi)互相通報(bào)工作進(jìn)展情況；④員工向上級(jí)反映問題、提供建議等，部門經(jīng)理或主管須在八個(gè)工作小時(shí)內(nèi)通告工作結(jié)果或承辦情況等等。
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋：讓行為“酷”
世上最大的挑戰(zhàn)是把同樣的夢(mèng)想（不是個(gè)人的夢(mèng)想，而是一群人的夢(mèng)想），注入每個(gè)人心中，以創(chuàng)造一致的意見和獨(dú)特的文化。
高素質(zhì)的、充滿活力和競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，比再好的硬件設(shè)施，更能創(chuàng)造顧客滿意，進(jìn)而創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)。管理不是管物，而是開發(fā)人才。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就是培養(yǎng)他的員工，幫助他們發(fā)展才能，完成工作。與其獨(dú)木難支，不如為下屬營(yíng)造盡可能寬松的發(fā)展環(huán)境，讓他們盡展才華，才更顯相得益彰。
精彩案例：
明星、遠(yuǎn)見、激勵(lì)，一個(gè)也不能少
情景一：造就“傳奇式”的明星員工。
美國(guó)摩里森餐廳集團(tuán)的露比星期二餐廳，有位女服務(wù)員叫賓拉，許多客人每個(gè)星期都會(huì)從數(shù)里外驅(qū)車遠(yuǎn)道而來，只為了享受她的服務(wù)。如果沒有她在，他們很可能會(huì)選擇較近的餐館；如果她很忙，顧客寧愿為了在她服務(wù)的餐桌用餐而等上一小時(shí)，即使其它的餐桌都是空的。這樣的事在露比星期二餐廳是司空見慣的。
關(guān)于賓拉有許多傳說，聽說顧客對(duì)她忠心耿耿，如果他們進(jìn)餐廳卻發(fā)現(xiàn)她今天不當(dāng)班，他們會(huì)轉(zhuǎn)到其它地方去用餐；聽說她有時(shí)候一個(gè)人賣的餐點(diǎn)比整個(gè)餐廳其他人加起來還要多；聽說她離開餐廳，餐廳準(zhǔn)會(huì)倒閉……
請(qǐng)看這一幕：一個(gè)繁忙的周五下午，17點(diǎn)左右。一對(duì)老年夫婦來了，剛進(jìn)門，賓拉就迎上來在他們臉上吻了一下。老太太說：“你聞起來真香，再親一下！”賓拉真的又吻了一下。
19:45，一對(duì)年輕夫婦吃完了本周在這的第三頓晚餐，正要離去，賓拉也吻了他們的臉。
20點(diǎn)，一家公司的地區(qū)經(jīng)理離開時(shí)，賓拉吻了他的臉，向他道晚安。
不僅如此，賓拉知道前者老是換不同的酒；后者總是點(diǎn)一樣的東西，而且倆人都只要一點(diǎn)兒冰塊。其他人都喜歡冰塊滿滿放一杯。她不但記得這些熟客的名字、他們喜歡的菜和飲料，還清楚他們孩子的名字、他們的職業(yè)、父母的健康狀況。她從不說：“嗨，我叫賓拉，我今天為您服務(wù)�！彼Q，“我喜歡怎樣被招呼，我就這樣去招呼客人�！�
一個(gè)員工價(jià)值多少？賓拉每周營(yíng)業(yè)額是3000美金，也就是說，一旦她離開了，將會(huì)每周帶走3000美金。每年呢？3000元×50周＝15萬(wàn)美金。保守估計(jì)，賓拉替公司帶來的生意有25%的獲利率。因此，確切說，賓拉對(duì)餐廳的價(jià)值是：15萬(wàn)美金×25%，也就是年37500美金。
由此可見，找尋像賓拉這樣的員工是非常值得的。但是大部分經(jīng)理人面臨的最大難題，是如何辨別出真正有才華的優(yōu)秀員工。
情景二：善用遠(yuǎn)見這股力量做好領(lǐng)導(dǎo)。
保時(shí)捷的總裁休茲，靠著他卓越的才干，使保時(shí)捷得以起死回升。他的長(zhǎng)處不僅在機(jī)敏的生意手腕，還有出眾的領(lǐng)導(dǎo)才能，他深知遠(yuǎn)見的力量，并善于運(yùn)用這股力量做好領(lǐng)導(dǎo)工作。
他說：“我是1981年1月加入保時(shí)捷公司的，當(dāng)年2月我去美國(guó)佛羅里達(dá)州參觀保時(shí)捷跑車大賽，那是我一生中頭一次觀賞賽車。結(jié)果整個(gè)比賽幾乎只是我們保時(shí)捷935型渦輪增壓車的天下。看到這一幕令我興奮無(wú)比，一直到返回公司之后仍平靜不下來。我把賽車部門的人員全都找來，大談我的興奮感受。這批人只是用很不理解的眼神看著我，我猜他們一定在想，只有對(duì)賽車一竅不通的人，才會(huì)為點(diǎn)兒小事高興得神經(jīng)兮兮的。我問他們，一年之中哪一項(xiàng)比賽最重要，他們說是里曼的24小時(shí)耐力賽。我說：‘很好，你們打算怎么干？’他們表示，準(zhǔn)備使用924GT車出賽，但這種車在汽缸襯墊等等方面還有些問題尚未解決。最后，我讓他們告訴我，這次比賽要多少預(yù)算。他們嘆了一口氣，說：‘休茲先生，您恐怕有所不知，924GT的馬力實(shí)在無(wú)法與其他參賽的車種相比；更何況我們參賽的目的并不在奪魁，而是要證明保時(shí)捷汽車有多么可靠、耐用�！�
“這下子可談到正題了。我說：‘各位，我可不這么認(rèn)為。只要本人在位一天，保時(shí)捷參加賽車的目標(biāo)就是要爭(zhēng)取勝利，明白了吧？現(xiàn)在你們可以離開了，但我要你們明天交給我一份贏得里曼大賽冠軍的計(jì)劃書�！鞎缘茫菚r(shí)離比賽日期只剩60天了。這時(shí)候，公司工程研究部主任連忙把我拉到一旁，顯然有話要說。他在公司任職已經(jīng)33年了，可以說是全公司技術(shù)工作的核心人物。他說：‘休茲先生，容我提醒您，您剛剛交代的這項(xiàng)工作，并不在公司今年的預(yù)算范圍之內(nèi)呀！’但我告訴他：‘只要我們能贏，沒有人會(huì)來跟我們計(jì)較花費(fèi)的。萬(wàn)一輸了，當(dāng)然會(huì)有些問題，但何不到時(shí)候再想辦法呢？’第二天，賽車部門的人員果然帶著新的賽車計(jì)劃來見我，他們?cè)谝灰怪g便把問題都解決了，并很肯定地說：‘只要照這么做，就能大有可為�！�
“接下來的兩天當(dāng)中，幾乎全世界的頂尖的耐力賽車手都主動(dòng)與我聯(lián)系過，希望能駕駛保時(shí)捷參加里曼大賽，而且沒有任何人向我提出酬金問題�？梢娭灰形说臉�(gòu)思，好手自然會(huì)送上門來，想要為你效勞。
“就這樣，我們創(chuàng)造遠(yuǎn)見，然后便有人自愿跟我們一起努力，結(jié)果那一年我們果真奪得里曼大賽的冠軍�！�
游戲規(guī)則：
只有擁有非�？岬膯T工，才會(huì)成為非常酷的企業(yè)
第一，第一線員工是服務(wù)的化身。
對(duì)顧客來說，第一線員工是服務(wù)的化身。但服務(wù)員工又常常是公司最底層的人，毫無(wú)地位可言。而顧客服務(wù)領(lǐng)先的公司則不然，他們對(duì)員工關(guān)懷備至，由于深知服務(wù)是一種情緒勞動(dòng)式的辛苦工作，會(huì)想盡辦法聘用個(gè)性適宜并能提供顧客服務(wù)的人。這些公司利用各種激勵(lì)措施和訓(xùn)練課程，來降低人事流動(dòng)率，并減少服務(wù)障礙。為了提高顧客的滿足感，不僅厚待員工，并且提供各種晉升機(jī)會(huì)。同時(shí)，要遵循以下原則：
——在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種“小如一家、互幫互助”的氛圍；
——發(fā)掘企業(yè)內(nèi)最有才能之人，再投入資金培訓(xùn)之；
——使員工容易在企業(yè)內(nèi)流動(dòng)，以減少員工的流失率；
——把功夫下在選聘能者過程中，仔細(xì)挑選實(shí)用人才；——把決定權(quán)交給你的員工，不管他們的地位有多低；
——建立本企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者聲望，讓員工感到自豪；
——為員工創(chuàng)造舒心愜意工作環(huán)境，使其享受福利實(shí)惠；
——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎。
第二，最讓人舒心的工作環(huán)境，也是最讓人賣力工作的地方。
切記：為員工提供具有吸引力的工作場(chǎng)所。但不必豪華，只需要營(yíng)造一種無(wú)處不在的親切感。當(dāng)有人問及一家公司總裁，他對(duì)公司增長(zhǎng)所做貢獻(xiàn)時(shí)，他的回答非常簡(jiǎn)單：“優(yōu)良的工作環(huán)境，我們擁有一幢老式洋房，大家都樂意來這兒上班。一句話，這是工作的好地方。”
另一個(gè)吸引人處，是增大工作制度的彈性。特別是由于大量職業(yè)女性的出現(xiàn)，為滿足個(gè)體需要就得采取靈活的工作制度�！皬椥詴r(shí)間”工作制就被廣泛接受。例如，有的公司選擇早上6:00、7:00或8:00的任一時(shí)候開始工作；有的公司可以由員工自己定出工作時(shí)間安排，還有的公司彈性制完全取代了常規(guī)制。有家公司更特殊：那里的人們可以每周選擇3個(gè)十二小時(shí)的工作日，其余時(shí)間全部休假。同時(shí)還要懂得如何聽取意見，不管是外部的還是內(nèi)部的，許多公司都鼓勵(lì)下屬大膽陳言——不管他們的看法是正確還是錯(cuò)誤。
這說明，一個(gè)加速發(fā)展的公司要想讓員工既開心又賣力，就要竭盡全力保持一種“小如一家”的意識(shí)。一項(xiàng)對(duì)員工滿意程度（ESI）研究顯示：“越大并非總是意味著越好——至少你的員工是這樣認(rèn)為的。研究結(jié)果表明，公司越大員工滿意程度越低。在3000家受調(diào)查的公司中，不足30人的小公司中有88%的員工對(duì)自己的公司表示滿意。而當(dāng)公司規(guī)模為70-100人時(shí)滿意率下降到77%，規(guī)模為100人以上時(shí)滿意率已跌至65%。”
第三，運(yùn)用生涯發(fā)展，使員工感到有“奔頭”。
生涯發(fā)展（TPEV），就像一盤棋，興趣是選擇工作的首選考慮，而非以擅長(zhǎng)的科目來選工作，否則，你在學(xué)科表現(xiàn)上再優(yōu)異，也很難有出色的表現(xiàn)。這其中就包括了TPEV四項(xiàng)：才能（talent）要把尋找自己的才能當(dāng)作規(guī)劃生涯的起點(diǎn)；熱情（passion），將自己的才能放置在被需要的環(huán)境中，才會(huì)找到一個(gè)熱情的落點(diǎn)；環(huán)境（environment），環(huán)境對(duì)個(gè)人的表現(xiàn)影響很大，若你雖找到才能與熱情激發(fā)點(diǎn)，但環(huán)境卻與自己價(jià)值觀、性情不合，才能的發(fā)揮就會(huì)大打折扣；遠(yuǎn)景（vision），自己心目中對(duì)生活的描繪，包括工作在生活中所扮演的角色，金錢的重要性，家人與朋友關(guān)系的重要性等整體的問題。
現(xiàn)身說法：
《手冊(cè)》使你的管理更輕松
兩年前，廣西一家農(nóng)藥企業(yè)請(qǐng)我提供一套實(shí)用性的管理方法。于是我為他們?cè)O(shè)計(jì)了4本（產(chǎn)品知識(shí)、員工禮規(guī)、營(yíng)銷業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)）手冊(cè)。因?yàn)樵诋?dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理比產(chǎn)品更重要。為此，企業(yè)通過4本手冊(cè)，可以讓所有員工有章可循，應(yīng)知應(yīng)會(huì)。它是公司員工日常工作的行為準(zhǔn)則，員工工作如何做，手冊(cè)上寫得清清楚楚，照著做就行了，管理人員的工作就是監(jiān)督員工是否違反了手冊(cè)的規(guī)定，做到“手冊(cè)使管理更輕松”。
這套手冊(cè)能造福于員工和公司，也可能成為許多關(guān)鍵的人事工作的基礎(chǔ)。它提供了選拔、聘用、引導(dǎo)、培訓(xùn)員工的基礎(chǔ)，也是確定獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、新目標(biāo)和目的的基礎(chǔ)，還是培養(yǎng)員工（從工作開始、階段性回顧、表現(xiàn)評(píng)價(jià)到員工的提拔計(jì)劃以及事業(yè)途徑設(shè)計(jì)）的基礎(chǔ)。其目的是為了使公司的人力資源管理通過手冊(cè)例行化的程序做到“3到”：
到人——使每個(gè)人清楚自己每天應(yīng)該干什么？下達(dá)工作到人。
到位——讓員工明白自己的工作范圍有哪些？執(zhí)行任務(wù)到位。
到底——當(dāng)員工明細(xì)上兩條后，管理人員應(yīng)該將工作落實(shí)到底。
現(xiàn)在，這家公司的管理手冊(cè)“例行化”工作已步入正軌。
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