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運用360°績效反饋 |
360°績效反饋計劃自90年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財富500強中的著名企業(yè)，如美國電報電話公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程，所以360°績效反饋計劃的概念也很快傳人中國并且在一些較為先進的企業(yè)中開始試行。然而，我們注意到，由于對這種反饋計劃本身的動機、原理及其運作要求不了解，我國的許多企業(yè)在實踐過程中在很多方面都走人了誤區(qū)，結果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應有的收益。本文擬就360°績效反饋計劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應的操作要點進行探討，以圖為中國企業(yè)有效地運用這種新的績效改善工具來達成企業(yè)目標提供一定的借鑒和幫助。
一、360°績效反饋計劃興起的背景
所謂360°績效反饋計劃就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程，這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內部的本人反饋；以及來自企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。當然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。這種績效反饋過程與傳統(tǒng)的績效反饋和評價方法不同，它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的所有主體(其中也包括員工本人)作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。
360°績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業(yè)經營環(huán)境的變化。20世紀80年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產品和服務并源源不斷地創(chuàng)造出新的產品和服務來滿足消費者不斷變化的需求。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級式組織被扁平化的組織所取代。這種風險越來越高的經營環(huán)境以及企業(yè)經營戰(zhàn)略的調整和組織結構的變化對企業(yè)提出兩個方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質，更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵普通員工(有時甚至包括外部客戶和供應商)對管理過程的積極參與。而360°績效反饋計劃本身恰恰既是一個相關群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。
首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關于個人績效的全面而誠實的反饋，所以很難形成對自己的準確認知。而在把來自他人的匿名反饋與管理者個人的自我評價放到一起來對比的時候，管理者可能就會形成一個關于其本人的優(yōu)點和缺點的更為現(xiàn)實的全面圖景。如果績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進管理者的行為改變，尤其是當這種變化是受到組織鼓勵和支持的時候。其次，360°績效反饋計劃的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360°績效反饋或者自下而上的反饋來強化管理者的自我意識，那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對內部和外部客戶的需要來作出反應。而這最終會導致信任水平的提高以及加強管理者和他們身邊的人所進行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團隊合作精神。
二、執(zhí)行360°績效反饋計劃時常見的誤區(qū)
然而，許多企業(yè)在力圖獲取360°績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360°績效反饋這種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。一些研究揭示出，盡管360°績效反饋計劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項針對600家企業(yè)的360°績效反饋計劃所進行的調查研究發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的企業(yè)報告說自己通過這一計劃的執(zhí)行獲得了績效改善的效果，另外三分之一說對績效改善沒有什么影響，而最后的三分之一則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產生了負面的影響。因此，有效發(fā)揮360°績效反饋計劃的績效改善效應確實不像它初看上去時那么易如反掌。事實上，企業(yè)在以下幾個方面的失誤是造成該計劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因：
1．簡單地將360°績效反饋計劃等同于傳統(tǒng)的績效評價。許多企業(yè)想當然地認為360°績效反饋計劃其實就是績效評價計劃，把它當成是企業(yè)用來確定員工貢獻以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息的一個過程。所以在實踐中只是簡單地把通過360°績效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎懲或者晉升等聯(lián)系在一起，而不是將未采的績效改善作為它的一個主要關注點，結果造成提供績效反饋的人為了影響績效評價結果而故意提供虛假信息。一些研究表明，當績效等級完全被用于評價目的而不是開發(fā)目的的時候，有些評價者會故意改變他們的評價等級。此外，員工們可能會消極對待甚至抵制這一計劃。如在自下而上提供績效反饋信息的情況下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上級可能會給下級一個較高的評價，以換取下級對自己的較好評價。
2．許多企業(yè)的360°績效反饋計劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。由于360°績效反饋計劃對傳統(tǒng)的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關于管理人員、專業(yè)技術人員甚至從事團隊工作的一般員工的行為信息的非常復雜的信息反饋系統(tǒng)。因此，在忽視企業(yè)戰(zhàn)略背景之下所作出的績效反饋計劃選擇很可能對企業(yè)的績效改善沒有太大幫助。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復雜因而執(zhí)行成本很高的360°績效反饋計劃，但是收益卻很小的原因。
3．許多企業(yè)在采用360°績效反饋計劃的時候沒有清晰地界定該計劃的目的及其執(zhí)行細節(jié)。結果造成獲得了績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓和指導的情況下，不得不自己去處理個人所獲得的績效反饋結果，從而導致在該過程結束之后并沒有制訂出績效改善目標和行動方案。這樣，360°績效反饋計劃對于企業(yè)績效改善最有價值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實際執(zhí)行效果也就可想而知了。
4．一些企業(yè)在推行360°績效反饋計劃的時候將其當作管理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓告知組織成員這種績效反饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，結果造成管理人員和普通員工對于這種管理方式的誤解。比如管理人員認為它純粹是在浪費自己的時間和精力，耽誤自己的正常工作；普通員工則認為它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔心提供誠實的反饋信息會遭到報復，不如走中庸之道，明哲保身等等。結果導致操作過程中產生信息失真問題或者整個計劃流于形式。
三、對我國企業(yè)有效推行360°績效反饋計劃的建議
1．正確理解360°績效反饋的價值。
企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360°績效反饋計劃作為正式績效評價計劃的一種擴展是有其合理性的--因為一位需要對自己所獲得的績效評價結果直接負責的人會更有動力去根據所獲得的反饋來采取行動，以謀取績效的改善。但是，360°績效反饋計劃最重要價值在于開發(fā)，而不是評價，并且其最初也并不是專門為績效評價而設計的，它更為強調這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用，而不是傳統(tǒng)的那種績效評價作用，因此如果簡單地將360°績效反饋計劃設計成評價性質的，而不考慮在將這種新反饋過程融人績效評價過程之中時需要具備的其他條件，尤其是忽視強化它的開發(fā)作用，那么這種計劃本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。所以企業(yè)在將360°反饋運用到績效評價過程之中的時候必須小心謹慎。
2．將360°績效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿。
許多企業(yè)并沒有真正了解360°績效反饋對于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設在其他企業(yè)取得成功的360°績效反饋計劃可以簡單地移植到本企業(yè)中來。而事實上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因為它對企業(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關系等等。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化，360°績效反饋計劃不僅不能取得應有的效果，反而有可能會對企業(yè)現(xiàn)有的組織文化產生沖擊，而這一點有時是企業(yè)所不愿意看到的。另外，即使企業(yè)文化、價值觀和管理理念為360°績效反饋的實施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個問題，一是清醒地意識到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360°績效反饋如何有利于自己實現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標；二是做好詳細的規(guī)劃，因為360°績效反饋計劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細、周到地安排好每一個環(huán)節(jié)的操作細節(jié)，那么最終的結果很可能是會差強人意的。
3．明確預期目標并且運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價。
企業(yè)在采用360°績效反饋計劃的時候必須首先清楚地界定出自己到底準備從這種績效改善計劃中獲得哪些收益或者達到哪些目標。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等。然后在實施之后還要設定一個具體的時間表來對該計劃達成上述目標的情況進行評價，在未能達成既定目標的情況下，企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問題，以謀求改善。
4．選取正確的衡量指標。
企業(yè)所要衡量(作為報酬支付依據)的對象是什么，是推動員工行為的重要力量。即使是在360°績效反饋不被用于績效評價而被嚴格用于開發(fā)目的的情況下，被評價人也會對自己的行為進行修正以求獲得更高的評價等級。比如，在實際工作中，一些企業(yè)的管理人員經常會很頻繁地被客戶從辦公室里叫出去，或者必須在打電話或接電話上花費大量的時間，這就使得這些管理人員與員工接觸的時間受到影響。如果這種客戶導向型的行為不是360°績效反饋的標準之一而與員工的接觸程度卻是，那么客戶導向型的行為會隨著時間的流逝而越來越不受重視，代之而起的是與員工的頻繁接觸。這樣，上下級之間的關系確實會有所改善，但是這種改善卻很可能付出犧牲企業(yè)終極利益的代價。由此不難看出，衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標無關的工作引開。因此，企業(yè)在360°績效反饋中所要衡量的內容必須反映出自己最為重視的那些行為，并且這些行為與組織目標的實現(xiàn)是緊密聯(lián)系的。
5．對評價者進行培訓。
幾乎所有的360°績效反饋工具都依賴評價的尺度。而研究表明，評價者即使是無意歪曲評價結果，也有可能在績效反饋的過程中犯各種類型的錯誤，比如寬大或嚴格誤差、同類人誤差、居中趨勢誤差、近因誤差、暈輪誤差等等。因此，企業(yè)在執(zhí)行360°績效反饋計劃的時候需要對評價者進行培訓，教會他們如何填寫反饋表格以及如何有意識地避免各種主觀誤差。此外，企業(yè)還應當通過指導和培訓讓評價者了解組織對于某個角色的期望素質或能力模型。這一點對于360°績效反饋計劃來說特別重要，因為不同的人對于自己所要評價的工作本身的了解程度和看法常常并不一樣。所以，在培訓中，評價者需要了解被評價者所扮演的角色及其所承擔的責任，并且就被評價對象形成一種具有參照作用的共同框架。
6．注重操作細節(jié)和實施步驟的推進。
首先是就360°績效反饋計劃與全體管理者和員工進行細致的溝通，因為只有在評價者認同組織目標并且理解了360°績效反饋的作用的時候，人們才會有動力正確地去使用它。其次是在大家不熟悉360°績效反饋計劃的時候，最好是先將其用于開發(fā)目的，讓管理者和其他人對于這一過程感到舒服和適應。一旦員工們看到自己所提供的績效反饋不大可能得到對自己不利的反應，管理者們也看到這些信息對自己也確實是非常有幫助的。那么，他們對于將360°績效反饋運用到績效評價過程之中就不會那么擔心了。這樣，大家就會逐漸地認可和接受這種績效改善工具。最后，除了上級對下級的評價之外，其他幾種類型的評價最好是采取匿名的方式，因為研究表明，在匿名評價的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。當然，如果公司內部的文化氛圍很好，組織成員之間存在高度信任的關系，并且反饋的結果主要是運用在開發(fā)方面，那么在評價者和被評價者之間往往也可以在匿名評價完成之后，在一個中立方或專家的主持下進行面對面的溝通。
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