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大賣場供應商組合與管 |
張老板這幾天急得象熱鍋上的螞蟻，本來三十七、八度的高溫就夠讓人心煩意亂了，這一擋子事又拖了好久解決不了，張老板感覺胸悶氣短頭發(fā)暈，平常沒有的毛病好象一下子都冒出來了。什么事這么煩心啊？原來是他才接的幾支新品在A系統(tǒng)申報了快二十天還沒通過，遲遲不能進場銷售。天氣是一天比一天熱，別人心煩，做飲料生意的張老板應該高興才對，高溫酷暑對做飲料生意的人可是賺錢的黃金季節(jié)。張老板在四月份的糖酒會上看中了幾支功能性的飲料，準備今年夏天大干一場，熱賣一把，可是銷量占據(jù)整個地區(qū)一半以上A系統(tǒng)卻遲遲進不了新品，張老板感覺每天的太陽都在烘烤自己的心！這不已經(jīng)連續(xù)親自到A系統(tǒng)的采購部跑了一個星期了，采購經(jīng)理也見了，還是那句話：“還在審，別著急。”能不急嗎？晚一天就少一天的銷量，那可是白花花的銀子呀，心疼�。埨习逄焯炫�，每天打電話，終于一個采購助理悄悄對他說：“張老板，看你這樣子真是不好意思。其實我們審新品根本不用那么久。跟你同時申報的海宏公司的幾支匯源新品三天就下來了。主要原因是海宏公司是我們的重要供應商，享受綠色通道的優(yōu)先快速政策。不過，這一點是公司規(guī)定的，我們個人也幫不上你什么忙�！睆埨习暹@才明白自己為什么會一直遭遇新品阻礙了，原來自己不是A系統(tǒng)的主要供應商，好政策都給了別人。盡管自己這幾支新品在批發(fā)和傳統(tǒng)渠道的銷量比匯源要大，可還是進不了A系統(tǒng)。看樣子，要使自己的待遇提升，得想辦法獲得“重要供應商”的名份，才能有好的政策與支持，才能把生意做大做好。可是怎樣才能成為大賣場的重要供應商呢？張老板陷入了冪思苦想：我為什么不是重要供應商？我怎樣才能成為主要供應商？
其實，張老板困惑的“重要供應商”問題并不是一個陌生的話題，廠方及經(jīng)銷商對零售終端有“KA”與“普通”的級別劃分，以便于實施和給予不同的管理政策。那么，賣場對供應商的等級劃分也是自然而然的。這世界上，在任何一個競爭的領域本來就是沒有平等的，地位只有靠實力去爭取。地位的差異導致待遇的不同，這也是基于有限資源的最有效利用而產(chǎn)生的。于賣場而言，對供應商的等級劃分是其優(yōu)化贏利模式的一種手段和方法，而這種手段實施的核心點就是“供應商貢獻度”，下面我們就從幾個方面來剖析這個話題：
首先，我們要清楚賣場為什么要進行供應商的級別劃分，前面說過，競爭領域沒有平等。那這個差異化實際上是來自于當事者本身的，賣場是基于自身的贏利需求而進行各項資源的調(diào)配管理的，其中“供應商”是最重要的一塊，也是利潤的源頭。20/80原則是自然的法則，運用在供應商管理中也是非常正確的，20%的廠商貢獻了80%的業(yè)績和利潤，自然就是賣場的主要供應商。他們是賣場生存和發(fā)展的保障。對供應商的級別劃分將有助于實現(xiàn)賣場資源的最有效運用，將各種經(jīng)營數(shù)據(jù)的組合調(diào)配至最適當，也能獲得最大化的利益組合。因此，賣場對供應商的級別劃分是非常重視的。一般來講，在供應商的級別劃分上會參考的因素有：產(chǎn)品組合、利潤貢獻、形象影響度，可持續(xù)性能力等指標。透過供應商各種指標考核而產(chǎn)生的供應商級別劃分有兩種模式：產(chǎn)品類級別和戰(zhàn)略類級別。前一種級別側(cè)重于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤貢獻，后一種結(jié)構(gòu)偏重于企業(yè)形象和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立。前一種級別是基礎，容易復制和模仿，而后一種級別則是帶有企業(yè)特色的，例如一個典型的例子就是“OEM”自有品牌廠商的開發(fā)，它的特點就是不易復制，賣場對其掌控度更高。在這里我們重點談談第一種供應商級別劃分模式：產(chǎn)品類級別。
要想成為重要供應商就必須清楚了解賣場對供應商的劃分，通常，賣場會將供應商分為A、B、C三級，各自的比例為20%、50%、30%。那20%的稱為主力重要供應商(A級)，50%的稱為較重要供應商（B級），另外的30%的供應商稱為可選擇性供應商（C級）。在具體劃分的時候，考慮的指標參考值包括：
1、 產(chǎn)品組合。這是最基本的條件之一，包括產(chǎn)品的品牌性、銷售業(yè)績、產(chǎn)品銷售毛利或者是富有當?shù)靥厣奶禺a(chǎn)類，而且在代理規(guī)模和級別上是地區(qū)內(nèi)最高的，比如，任何一個地區(qū)的“金龍魚”食用油的代理商都會是A級供應商，一方面是由其品牌影響力決定的，另一方面是擁有一級品牌的供應商都有不菲的資金實力，這一點也是賣場看中的。在任何時候，賣場都會歡迎最好的商品和最有實力的合作商。因為最好的商品有最大的量有最大化的銷售利潤，而最有實力的供應商通常都掌握著最好的商品。在利益紐帶的聯(lián)系下，最講究的當然是門當戶對。
2、 利潤貢獻。做生意嘛，說白了就兩個字“賺錢”，所以賣場會將供應商的利潤貢獻能力看得很重要。這個利潤貢獻不僅僅只是“銷售毛利”，它包括一切可以創(chuàng)造收益的部分：費用投入、返利、促銷支持、合同條款等等。如果銷售毛利低了，沒關(guān)系，只要你費用投入多，返點高，綜合毛利達到賣場要的也不影響你成為重要供應商。
3、 特別指標。除了以上兩點基本考量點之外，賣場還會根據(jù)一些地域或產(chǎn)品等特殊需求而設立特別指標。比如針對必須要販賣的那些商品。海達公司是一家規(guī)模一般的公司，可是在當?shù)貐s是52度五糧液唯一的代理商，除了這一支單品，其余的商品都是名不見經(jīng)傳的，但是在當?shù)貨]有一家賣場不把它當作重要供應商，不然你就沒有52度五糧液這支暢銷品賣，更可怕的是就算你利用全國連鎖的優(yōu)勢竄貨過來也不行，因為他的價格比你拿的更低！在目前的中國，特別是在傳統(tǒng)商品領域這種現(xiàn)象不少見。另外，現(xiàn)在國內(nèi)的市場化、標準化管理還不健全不透明，中國式的人情還威力甚大，特別是職能部門的裙帶公司，通常會享受不一樣的待遇。你敢說在生鮮部門有幾個賣場會把食品衛(wèi)生防疫檢查所的裙帶公司定為C級廠商嗎？賣場可不愿意天天被傳達寫檢查上報紙曝光。做生意開門就要見財，當然和氣才能生財嘛，要想和氣就不要自己惹麻煩上身吧！
我們清楚，賣場對供應商的等級劃分是為了保障利潤最大化，這就要透過資源的合理運用來實現(xiàn)。通常，賣場會將資源向A級重要供應商傾斜（除了政策性的制裁之外）。這些支持包括如下方面：
1、 結(jié)帳的優(yōu)先。A級重要供應商的商品創(chuàng)造賣場大部分的業(yè)績和銷貨毛利，這一塊是賣場經(jīng)營的基本保障，而結(jié)帳是供應商最在意的，所以賣場會優(yōu)先保障A類供應商的貨款結(jié)算。因為賣場不想遭受重要商品缺貨的損失。
2、 新品申報的優(yōu)先。每一天賣場都會接到許多新品申報的申請，作為賣場經(jīng)營的快速消費品這一塊尤其如此，誰的產(chǎn)品線深、廣，誰的業(yè)績就大，供應商當然削尖腦袋要報新品了。在同等條件下，自然是A類重要供應商的新品批得快，優(yōu)先滿足重點供應商的要求是賣場供應商管理的一個基本面。當然，如果你是B、C級的供應商，你愿意付出更高的新品費用，你的新品也會批得快，因為你貢獻了多的費用。
3、 優(yōu)先的促銷安排。在賣場里面，30%的業(yè)績是促銷品創(chuàng)造的。促銷形式包括：DM海報、店內(nèi)促銷、端架促銷、主題活動等等，你擁有更多的促銷機會，就擁有更多沖業(yè)績的機會，當然這種機會大部分會給予重點供應商。非重點廠商要爭取促銷機會必須更多付出，用不平等的條件獲取平等的競爭機會。
4、 正常陳列。這里的正常陳列是指貨架的基本陳列面，其指標有：處于動線的哪一端？處于貨架的哪幾層？處于陰陽哪一面？排面有幾個？賣場會按顧客走向?qū)㈥惲蟹譃殛�、陽兩面。面對顧客直視方向的為陽面，因為可以一眼看到，不用轉(zhuǎn)彎不用回頭。在貨架部分，平行視線的高度為1.2-1.5M，用手可直接拿取這是陳列的黃金區(qū)，不用抬手掂腳不用彎腰是回轉(zhuǎn)最快的區(qū)域。這些陳列的最優(yōu)地段就是留給重要供應商的，通常也是廠方的必搶之地，多少明爭暗斗皆由此起。
5、 促銷員的設置。對于專業(yè)性的商品來說，有促銷員和沒促銷員的銷量差別是巨大的，比如保健品，其競爭是非常激烈的，這其中促銷員起了關(guān)鍵性的作用，他們的引導作用極為明顯，沒有促銷員的產(chǎn)品幾乎賣不動。所以賣場會在促銷的名額和設置上給予重要供應商照顧。經(jīng)�？梢钥匆姡侵髁⿷虨樯弦粋�促銷員苦苦哀求采購。
賣場對重要供應商的支持還有很多方面，這個過程是一個良性循環(huán)，得到的支持越多，表現(xiàn)就越好，重要供應商的地位就愈加鞏固，愈是重要供應商就愈能得到支持。當然，風水輪流轉(zhuǎn)，明天到誰家？沒有永遠的贏家也沒有永遠的輸家，只有永遠的利益，只要把握了合適的機會，你也可以成為重要供應商，因為賣場對重要供應商的劃分和管理是動態(tài)的，一旦表現(xiàn)不好，都有被踢出局的可能。那么供應商可以從那些方面調(diào)整自己以期獲得機會扭轉(zhuǎn)地位呢？
1、 改變、強化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)�？梢詮钠放浦�、提高單品毛利、增加賣場必需的結(jié)構(gòu)性、特色化商品，對于一流品牌，哪怕利潤再薄也不要輕易放手，那是你的重要籌碼，你的利益是來自于一流品牌創(chuàng)造的地位，二、三流產(chǎn)品創(chuàng)造的利潤，沒有強勢產(chǎn)品是不可能成為重要供應商的。
2、 調(diào)整經(jīng)營策略與方向。當你沒有實力成為所有賣場的主力供應商時，你可以根據(jù)自己的實力和實際狀況，選擇性的選定你要重點支持的賣場，將有限的火力炮彈集中在那些賣場投入，產(chǎn)生的效果比盲目貪多求大來得更實在。
3、 擴大規(guī)模效益，增加競爭力。當幾個小公司都在非重要供應商旋渦里掙扎的時候，日子都難過。與其永無出頭之時勉強度日，不然考慮聯(lián)手，合并成一個某類商品的專業(yè)大公司，增加自己的競爭力。例如：五個作調(diào)料批發(fā)的小公司經(jīng)過合并整合成立了“五小龍調(diào)味品貿(mào)易有限公司”，一躍成為當?shù)刈畲蟮恼{(diào)料供應商，以其絕對優(yōu)勢一舉擊敗原來的競爭對手成為重要供應商，迅速獲得了賣場最好的支持，一改往日的被動，生意也日漸紅火，揚眉吐氣了。
做生意永遠是實力在講話，當你有能力提升自身贏利能力的時候，賣場自然會向你伸出鐘情的橄欖枝。所以面對現(xiàn)實，調(diào)整自身遠比抱怨賣場的現(xiàn)實與無情來得有意義。了解了賣場對供應商的劃分組合規(guī)則之后，供應商就應該明確自己的目標，調(diào)整自己的方向，迎合游戲規(guī)則，力爭為自己創(chuàng)造最好的競爭地位！
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